如果有一个人，管理着近1400万各类参保人员、1400多家定点医院，每天该有多少繁杂事？既要得到1400多万参保人的满意，又要获得1400多家定点医院的尊重与配合，该付出怎样的努力与汗水？如果有一个人，每年经手费用110多亿元，面对如此诱惑，却能严格执行会计制度，保证账目清晰，把维护基金安全作为自己的最高使命，又该有着怎样的操守？如果有一个人，为打造一个工作高效、敢打硬仗的团体，强忍内心的煎熬，在亲人病危时也没请过一天假，那又是怎样的敬业精神……

    这个人，就是北京市医疗保险事务管理中心的“当家人”——贾方红。

    早上8点半，贾方红刚推开办公室的门，桌上的两部电话就一个接一个地响了起来。听筒还握在手中，前来汇报、咨询的人又敲响了门。

    “可用可不用的药一概不用。”贾方红接过报告只说了一句话，就把文件递回给办事员。直截了当地说出自己的意见和看法，接连不断地快速处理着各项事务，贾方红接电话的手心渐渐沁出了汗水，桌子上的一杯茶竟然一个多小时也没顾上喝一口，这就是贾方红每天工作的开始。没有“序曲”，直接进入高速“作战”状态，如她说话一般，简短、快捷。之后的一整天，她要么像刚上班时一样忙碌着，要么就出现在调研的现场。每天如此高强度的工作，几年下来，贾方红身上却没显出丝毫疲惫，而是精力充沛，嗓音洪亮，很难想像，她已是50多岁的人了。

绝不让不正常的数据逃过去

    ——她是一个与数字打了20多年交道，对数字极其敏感的人，这对于维护医保基金安全是如此重要。

    医疗保险的每一步改革都牵涉到具体的人群，牵涉到人群的地方就少不了利益的调整，而哪里有利益哪里就有利益的钻营者。

2005年5月的一天，贾方红在看医疗费用通报时，发现肾移植后服用抗排异药物的某些参保人员的报销费用有些异常。于是，她安排中心审核部门人员把1000多个肾移植患者的病例调出来，一份一份认真地进行审查，经过详细的数据比较，她发现仅环孢素一种药，有的病人一年的费用就在16万元左右。经过走访，贾方红发现甚至还有人组成了“公司”，形成了“规模化”骗保，医保基金安全面临着风险。在大量调查数据的基础上，管理中心出台了对肾移植术后抗排异的费用实行定额管理的制度。

    然而，谁也没想到，几天后，100多个肾移植术后需要服用抗排异药物的参保患者出现在北京市劳动保障局门口。

    “我们都是死过一回的人了，不让我们吃药就是在谋杀，今天要给个说法！”一个情绪激动的患者说。“对，大家就要这么说，要恢复原来的政策，想吃什么药就吃什么药，不能限额。”人群中有人鼓动着。气氛越来越紧张，上访的人群随时都有可能冲击办公场所。

    在现场的贾方红冷静地发现，大部分患者是在断了“财路”的别有用心的人的煽动下来上访的，他们并不了解这个政策的真实内容。             

    “大家请放心，该吃什么药，不是我们说了算，也不是你们说了算，是医生说了算，只要是医生检查后说应该吃的药，肯定保证大家吃上。药品关系到人的生命，不能乱用乱开，自己要求开多少药开什么药，是对自己负责的行为吗？”贾方红对激动的人群劝说着。

    “少部分人靠倒药发财了，损害的是大家的利益，要是任由这些蛀虫吃垮了基金的话，大家的医药费还能报销吗？我们出台的政策针对的是这些蛀虫，维护的是参保者的利益。”贾方红一番掏心窝子的话得到了多数参保者的认可，人群慢慢散去。

    敢出台这个政策并坚持下来，离不开局领导的支持和贾方红敢顶压力的性格，更是源于她对数字具有很强的敏感性。1978年进入劳动系统工作的贾方红，一直在工资处工作，先后担任工资处副处长、处长十几年。她说，与数字打了20多年交道了，不正常的数据，绝逃不过我的眼睛。

我每天都在想，如何把管理做得更好

    ——她是一个敢想但绝不蛮干的人，所有的管理规章出台前都要认真调研、分析，对细节一遍遍疏理。

    2000年5月，贾方红到刚成立的北京医疗保险事务管理中心当主任。“我每天都在想，如何把管理做得更好。”她说。

    上任伊始，贾方红走访医院、召开各种形式的座谈会。一些中小医院跟她叫苦，实行后付制度后，累积的医药费用让他们经营困难。于是，她向局里建议，在医疗保险启动之初，向市财政申请1亿元周转资金，按照医保服务提供的床位数提前支付一部分钱给医院，使医院的正常运转不受影响。

    她说，“这些钱平均下来，对于北京1400多家医院的每家来说可能也就几十万，钱不多，却可以使医院感受到我们经办机构的温暖，我们和定点医疗机构是战友、是伙伴，是医保改革工作的共同实践者。”

    在医保中心工作6年多，贾方红几乎跑遍了北京二级以上的定点医疗机构。在不断的调研和倾听中，贾方红也在不断思考，究竟该如何有效管理这些定点医疗机构？通过实践，工作思路渐渐清晰起来，即服务融入管理、数据指导管理、竞争促进管理、绩效检验管理。她抓住管理重点，开始推进定点医疗机构分级分类管理，把定点医疗机构分为A、B两类。

    只要发现医药费用高了或者考核成绩不好了，贾方红都会带上数据直接上医院与主管院长沟通。她说，“只有通过数据，才能有针对性地指出医院存在的问题，让医院领导心服口服，配合我们的工作。”

    2005年，中日友好医院的考核成绩不太理想，面对贾方红拿出的数据，医院副院长高海鹏说：“贾主任，回去以后我们一定要狠抓基础管理，落实各项管理制度，明年即使我们医院少收入3000万元，也要争取成为A类定点医院。”果然，在2006年的评比中，中日友好医院跻身16家A类定点医疗机构。

    2005年，管理中心开始推行社区慢性病管理，患高血压、糖尿病的参保人员可以在社区就医、报销。他们还在按病种付费管理上进行尝试，目前北京已经有12个病种实行单病种付费，遏制了医疗费用的快速增长趋势。

    今年，劳动保障部又把如何开展定点医疗机构信用等级评定的课题交给了贾方红，她说，“这是肯定但更是重担”。

    把事业做好，离不开团结的集体。贾方红不止一次地说，不要说我的事了，说说我们这个集体吧，我真的很感谢他们！

    其实一个集体的团结并不是一朝一夕形成的。

    贾方红刚到医保中心第一次开讨论会时，就要求每个人都发言，谁不说话就点谁的名，说得合理的就肯定采纳，说得不对的也绝不给“穿小鞋”，这种制度坚持了6年多。现在每逢开会，大家都畅所欲言，出台的规章政策都是集体智慧的结晶，大家干起工作来也格外有劲。

    五月的京城，繁花似锦。如果说社会保障是和谐社会里盛开的花，那医保这朵京华大地上的玫瑰，正灿然绽放……